Réfléchissez-y : aujourd’hui, quelle part de votre temps disponible consacrez-vous à la recherche de la croissance, et quelle part y consacrez-vous simplement au bon fonctionnement de votre entreprise ? Aux livraisons en retard, aux devis qui doivent encore être envoyés, aux réclamations à traiter, aux coûts à maîtriser ? Pour la plupart des PME, la réponse est décevante. La croissance figure à l’ordre du jour, mais la survie l’emporte jour après jour. Car il faut bien éteindre les incendies au fur et à mesure.

Ce n’est pas un échec personnel. C’est un schéma structurel, qui explique pourquoi la croissance durable est si rare.

Entre 2005 et 2019, McKinsey a étudié les 5 000 plus grandes entreprises cotées en bourse à l’échelle mondiale. Au cours des dix années précédant la pandémie de Covid-19, l’entreprise type a connu une croissance annuelle de 2,8 %. Seule une entreprise sur huit a enregistré une croissance supérieure à 10 % par an. Et parmi les entreprises appartenant au quartile de croissance le plus élevé, une sur trois seulement a réussi à maintenir ce rythme au cours des cinq années suivantes.

La croissance n’est donc pas seulement difficile à amorcer. Elle est tout aussi difficile à pérenniser. Et c’est précisément là que la plupart des entreprises échouent : non pas dans la formulation de plans ambitieux, mais dans leur mise en œuvre effective.

La plupart des stratégies échouent non pas parce qu’elles sont mauvaises, mais parce qu’elles ne bénéficient jamais des moyens nécessaires. De nouvelles ambitions viennent s’ajouter à la charge de travail existante, sans que rien ne soit retiré ailleurs. Tout le monde continue à faire la même chose, en plus de la nouveauté. Personne ne tient le coup longtemps ainsi.

Lorsque l’on discute avec des chefs d’entreprise des raisons pour lesquelles la croissance stagne, on entend sans cesse des variations sur les mêmes thèmes. Une demande insuffisante sur le marché. Un manque de différenciation par rapport à la concurrence. Trop de segments de clientèle différents qui reçoivent tous un peu d’attention, mais aucun à part entière. Une capacité commerciale insuffisante pour acquérir de nouveaux clients. Un taux de conversion des devis qui ne parvient pas à augmenter. Une capacité de production qui s’avère insuffisante dès que la demande s’accélère. Un manque de talents pour mener à bien le travail. Trop peu de liquidités pour investir. Une offre difficilement évolutive. Et, il ne faut pas le sous-estimer, une forte dépendance vis-à-vis du dirigeant lui-même, qui est souvent le seul à tenir toutes les rênes.

Chacun de ces obstacles constitue en soi un défi. Ensemble, ils forment un mur. Et la réponse séduisante, mais erronée, est la suivante : travailler plus dur. Plus d’heures, plus de pression, plus d’héroïsme de la part du dirigeant et d’une poignée de personnes clés. Cela fonctionne parfois, pendant un certain temps. Mais ce n’est pas une stratégie, c’est un report.

Il est intéressant de noter que des études montrent que la majeure partie de la croissance ne provient pas d’aventures audacieuses sur de nouveaux marchés, mais du cœur même de l’entreprise (McKinsey, 2022). Une entreprise tire l’essentiel de sa croissance de son activité principale existante. C’est un constat important, car cela signifie que la croissance commence rarement par une orientation totalement nouvelle. Elle commence par des choix plus précis au sein de ce que l’on fait déjà.

Dans *The Crux*, Richard Rumelt décrit la stratégie non pas comme une liste de bonnes intentions, mais comme l’identification d’un seul problème crucial et surmontable qui, une fois résolu, facilite tout le reste. Gary Keller a également abordé ce sujet dans *The One Thing*. La capacité à faire croître une entreprise et à lui permettre de continuer à prospérer dépend en grande partie de la qualité avec laquelle on identifie et résout des problèmes complexes. Le « crux » auquel Rumelt fait référence est le cœur d’un défi, l’obstacle le plus critique qui fait obstacle à la croissance. Souvent, ce n’est pas le problème le plus visible, mais bien le point où convergent différentes tensions. En vous concentrant sur ce point – et en mobilisant vos ressources et votre énergie de manière ciblée –, vous êtes en mesure d’avoir un impact réel, sans vous enliser dans des problèmes secondaires. C’est une approche qui exige de la perspicacité, du discernement et le courage de prendre des décisions difficiles.

La réflexion stratégique telle que la décrit Rumelt implique de rompre avec le « business as usual ». Il ne s’agit pas simplement d’optimiser le statu quo, mais de développer la résilience et l’agilité qui assurent le succès durable d’une entreprise. Cela exige en outre le courage de ne pas vouloir tout améliorer en même temps, mais au contraire de choisir ce défi crucial qui, une fois résolu, fera avancer l’ensemble. Roger Martin et A.G. Lafley appellent cela, dans *Playing to Win*, « l’art du choix » : où jouez-vous, et comment y gagnez-vous ? Pas un peu partout, mais de manière très consciente dans un domaine précis.

Clayton Christensen y ajoute un élément essentiel avec la théorie des « Jobs to Be Done » (s’inspirant de Bob Moesta) : les clients n’achètent pas des produits, ils louent des solutions pour résoudre un problème. Les entreprises qui se développent comprennent mieux ce problème que leurs concurrents et construisent leur offre autour de celui-ci.

De nombreuses entreprises se développent au départ grâce à des succès individuels. Pensez à une équipe commerciale qui conclut des contrats exceptionnels ou à un entrepreneur qui attire sans cesse de nouveaux clients grâce à son charisme et à son énergie. Ce sont souvent ces exploits héroïques sur lesquels les entreprises s’appuient dans les premières phases de leur développement. Mais à mesure qu’une entreprise se développe, il devient évident qu’un succès reposant sur un talent unique ou des exploits ponctuels n’est pas durable.

La question cruciale est donc la suivante : comment passer de ces performances ponctuelles à un moteur de croissance reproductible ? C’est là qu’intervient la réflexion axée sur les processus. Il s’agit de mettre en place des systèmes et des processus structurés qui ne laissent pas le succès au hasard, mais le rendent prévisible. Pensez à des entonnoirs de vente rationalisés, à des profils clients clairement définis et à une stratégie marketing bien pensée. Cela nécessite également d’intégrer les données et la technologie, afin que les décisions soient non seulement meilleures, mais aussi plus rapides et plus évolutives.

Si l’on rassemble toutes ces idées, une distinction claire se dessine. Survivre, c’est faire tourner l’entreprise aujourd’hui. Croître, c’est construire une entreprise capable d’avancer demain sans que vous ayez à improviser en permanence.

Tout l’art consiste à abandonner l’improvisation comme mode de fonctionnement habituel. Cela ne signifie pas que la flexibilité disparaît, mais qu’en tant qu’entreprise, vous créez une base sur laquelle il est possible de construire de manière cohérente. Le résultat n’est pas seulement une entreprise qui se développe, mais une entreprise qui y parvient sans que la pression ne repose entièrement sur une ou quelques personnes. Ce processus de transformation exige du leadership, de la patience et la volonté d’investir dans des fondations qui semblent d’abord invisibles, mais qui feront bientôt la différence entre la stagnation et la croissance durable.

C’est une question fondamentalement différente de « comment travailler plus dur ». La question est la suivante : de quoi nous détachons-nous consciemment afin de pouvoir nous investir pleinement ailleurs ? Quels clients, produits ou activités rapportent peu et demandent trop d’énergie ? Où réside notre véritable force de différenciation, et osons-nous concentrer cette force plutôt que de la disperser ? Et peut-être la question la plus difficile de toutes : quelles décisions dépendent encore entièrement d’une seule personne, et que faut-il faire pour que cela change ?

Une croissance saine est rentable. Elle est finançable sans qu’il soit nécessaire de jouer constamment avec le feu. Elle est reproductible, année après année, et n’est pas un heureux hasard qui ne se reproduira plus jamais. Et avec le temps, elle dépend de moins en moins des héros individuels au sein de l’organisation.

Personne ne se développe par hasard, et personne ne se développe simplement en travaillant plus dur. La croissance est le résultat de choix conscients : ce sur quoi vous misez, et surtout, ce que vous cessez de faire. D’investissements que vous osez réaliser avant que les chiffres ne vous rassurent pleinement. Et d’une organisation que vous construisez de telle sorte qu’elle ne repose plus sur les épaules d’une seule personne.

La question que tout dirigeant devrait donc se poser n’est pas « comment augmenter notre chiffre d’affaires cette année ». C’est plutôt : construisons-nous aujourd’hui une entreprise capable de croître l’année prochaine, et l’année d’après, sans devoir constamment improviser ? Si la réponse à cette question n’est pas immédiatement claire et ne s’accompagne pas d’un « oui » convaincu, c’est le meilleur point de départ pour la discussion que vous devriez encore mener en interne cette semaine.