Denk er zelf eens over na: hoeveel van je beschikbare tijd gaat vandaag naar het streven naar groei, en hoeveel gaat naar het gewoon operationeel draaiende houden van de zaak? Naar leveringen die vertraging oplopen, offertes die nog de deur uit moeten, klachten die opgevolgd moeten worden, kosten die onder controle gehouden moeten worden? Bij de meeste KMO’s is het antwoord ontnuchterend. Groei staat op de agenda, maar overleven wint elke dag opnieuw. Want brandjes moeten nu eenmaal geblust worden.

Dat is geen persoonlijk falen. Het is een structureel patroon, en het verklaart waarom duurzame groei zo zeldzaam is.

McKinsey onderzocht tussen 2005 en 2019 de 5.000 grootste beursgenoteerde ondernemingen wereldwijd. In de 10 jaar voor Corona groeide de typische onderneming jaarlijks met 2,8%. Slechts één op de acht bedrijven haalde een groei van meer dan 10% per jaar. En van de bedrijven die tot het hoogste groeikwartiel behoorden, slaagde maar één op de drie erin om dat tempo de volgende vijf jaar aan te houden.

Groei is dus niet alleen moeilijk om te starten. Het is al minstens even moeilijk om vol te houden. En dat is precies waar het bij de meeste bedrijven fout loopt: niet bij het formuleren van ambitieuze plannen, maar bij het daadwerkelijk uitvoeren ervan.

De meeste strategieën mislukken niet omdat ze slecht zijn, maar omdat ze nooit de middelen krijgen die ze nodig hebben. Nieuwe ambities komen erbij, boven op het bestaande werk, zonder dat er ergens iets wordt weggehaald. Iedereen blijft hetzelfde doen, plus het nieuwe. Dat houdt niemand lang vol.

Als je met bedrijfsleiders praat over waarom groei stokt, hoor je telkens een variatie op dezelfde thema’s. Te weinig marktvraag. Onvoldoende onderscheidend vermogen tegenover concurrenten. Te veel verschillende doelgroepen die allemaal een beetje aandacht krijgen, maar niemand voluit. Te weinig commerciële capaciteit om nieuwe klanten te werven. Een offerteconversie die maar niet wil stijgen. Productiecapaciteit die tekortschiet zodra de vraag aantrekt. Een tekort aan talent om het werk uit te voeren. Te weinig cash om te investeren. Een aanbod dat moeilijk schaalbaar is. En, niet te onderschatten, een sterke afhankelijkheid van de bedrijfsleider zelf, die vaak de enige is die alle touwtjes in handen heeft.

Elk van die belemmeringen is op zich al een uitdaging. Samen vormen ze een muur. En het verleidelijke, maar foute antwoord is: harder werken. Meer uren, meer druk, meer heldendom van de bedrijfsleider en een handvol sleutelfiguren. Dat werkt soms, even. Maar het is geen strategie, het is uitstel.

Interessant genoeg blijkt uit onderzoek dat de meeste groei niet komt uit gedurfde avonturen in nieuwe markten, maar uit de kern van het bedrijf (McKinsey, 2022). Een onderneming haalt het grootste deel van haar groei uit haar bestaande kernactiviteit. Dat is een belangrijk inzicht, want het betekent dat groei zelden begint met een compleet nieuwe richting. Het begint met scherpere keuzes binnen wat je al doet.

Richard Rumelt beschrijft in The Crux strategie niet als een lijst van goede intenties, maar als het identificeren van het ene cruciale overkomelijke probleem dat, als je het oplost, alles makkelijker maakt. Gary Kellers schreef hier ook al over in The One Thing. Het vermogen om een onderneming te laten groeien en blijven floreren hangt grotendeels af van de kwaliteit waarmee je complexe problemen identificeert én oplost. De “crux” waarnaar Rumelt verwijst, is de kern van een uitdaging, het meest kritieke obstakel dat groei in de weg staat. Vaak is dit niet het meest zichtbare probleem, maar wel het punt waarop verschillende spanningen samenkomen. Door je hierop te concentreren – en de middelen en energie doelgericht in te zetten – ben je in staat om werkelijke impact te maken, zonder dat je vastloopt in minder belangrijke problemen. Het is een aanpak die vraagt om scherpte, onderscheidingsvermogen en de moed om moeilijke knopen door te hakken.

Strategisch denken zoals Rumelt het beschrijft, betekent dat je afscheid neemt van ‘business as usual’. Het gaat niet over het simpelweg optimaliseren van de status quo, maar over het bouwen aan de veerkracht en wendbaarheid die een onderneming langdurig succesvol maakt. Het vraagt bovendien om het lef om niet alles tegelijk te willen verbeteren, maar juist die ene cruciale uitdaging te kiezen die, als je die oplost, alles vooruit helpt. Roger Martin en A.G. Lafley noemen dat in Playing to Win de kunst van het kiezen: waar speel je, en hoe win je daar? Niet overal een beetje, maar ergens heel bewust.

Clayton Christensen voegt daar met de Jobs to Be Done-theorie (voortbouwend op Bob Moesta) iets essentieels aan toe: klanten kopen geen producten, ze huren oplossingen in voor een probleem dat ze willen oplossen. Bedrijven die groeien, begrijpen dat probleem beter dan hun concurrenten, en bouwen daar hun aanbod rond.

Veel ondernemingen groeien aanvankelijk op basis van individuele successen. Denk aan een commercieel team dat uitzonderlijke deals sluit of een ondernemer die voortdurend nieuwe klanten binnenhaalt dankzij zijn charisma en energie. Dit zijn vaak de heroïsche daden waarop bedrijven in de eerste fasen van hun ontwikkeling leunen. Maar naarmate een onderneming groeit, wordt het duidelijk dat succes dat afhankelijk is van uniek talent of incidentele hoogstandjes niet houdbaar is.

De uitdagende vraag is dus: hoe maak je de overgang van deze incidentele prestaties naar een herhaalbare groeimachine? Hier komt procesdenken om de hoek kijken. Het gaat erom structurele systemen en processen in te richten die succes niet aan toeval overlaten, maar het voorspelbaar maken. Denk aan gestroomlijnde salesfunnels, scherp gedefinieerde klantprofielen, en een uitgekiende marketingstrategie. Dit vraagt ook om het integreren van data en technologie, zodat beslissingen niet alleen beter worden, maar ook sneller en schaalbaarder.

Als je al deze inzichten samenlegt, ontstaat een helder onderscheid. Overleven betekent dat je de onderneming vandaag draaiende houdt. Groeien betekent dat je een onderneming bouwt die morgen vooruit kan zonder dat jij voortdurend moet improviseren.

De kunst ligt in het loslaten van improvisatie als standaard werkwijze. Dat betekent niet dat flexibiliteit verdwijnt, maar dat je als onderneming een basis creëert waarop consistent gebouwd kan worden. Het resultaat is niet alleen een onderneming die groeit, maar een onderneming die dat doet zonder dat de druk volledig op één of enkele individuen komt te liggen. Dat transformatieproces vraagt om leiderschap, geduld en de bereidheid om te investeren in fundamenten die eerst onzichtbaar lijken, maar straks het verschil maken tussen stagnatie en duurzame groei.

Dat is een fundamenteel andere vraag dan “hoe werken we harder”. Het is de vraag: wat laten we bewust los, zodat we ergens anders vol kunnen inzetten? Welke klanten, producten of activiteiten leveren weinig op en vragen te veel energie? Waar zit onze echte onderscheidende kracht, en durven we die kracht te concentreren in plaats van te verspreiden? En misschien de moeilijkste vraag van allemaal: welke beslissingen hangen nu nog volledig af van één persoon, en wat moet er gebeuren om dat niet langer zo te laten zijn?

Gezonde groei is winstgevend. Ze is financierbaar zonder voortdurend op het randje te balanceren. Ze is herhaalbaar, jaar na jaar, niet een gelukkig toeval dat daarna nooit meer geëvenaard wordt. En ze wordt met de tijd steeds minder afhankelijk van individuele helden binnen de organisatie.

Niemand groeit per ongeluk, en niemand groeit alleen door harder te werken. Groei is het resultaat van bewuste keuzes: waar je wél op inzet, en vooral, waar je mee stopt. Van investeringen die je durft te doen voordat de cijfers je daar volledig gerust in stellen. En van een organisatie die je zo bouwt dat ze niet meer op de schouders van één persoon rust.

De vraag die elke bedrijfsleider zichzelf dus zou moeten stellen, is niet “hoe krijgen we dit jaar meer omzet”. Het is: bouwen we vandaag aan een onderneming die volgend jaar, en het jaar daarna, kan groeien zonder dat we voortdurend moeten improviseren? Als het antwoord daarop niet meteen helder is waarop een overtuigd “ja” volgt, is dat het beste startpunt voor het gesprek dat je deze week intern nog zou moeten voeren.